【新浪观点】产能焦虑笼罩窗帘行业，变与不变将成企业生死关键？
在同一片消费市场争夺，为何有的企业可以不断开辟新渠道，扩大生产投入？而有些企业的终端市场近趋饱和？
在同等人力、物力、设备、场地和生产时间限制条件下，为何有的企业可以一直保持高速运转，产值只增不减？
归根到底，还是企业没有平衡好销量与产能之间的关系。依据现在的设备、制作工艺，统一以熟练工标准计算，成品帘人均日产量不会超过4套，而且这个数字是排除其他干扰因素，所呈现出来的理想结果。窗帘行业作为劳动密集型产业，在生产上一直受人力限制，这也是影响其产能的因素之一。因此，若要认识产能瓶颈，必定要认清其中各种因素联系。
第一点是销量浮动影响，窗帘并非快销品，复购率低，就国内消费习惯来看，一般家庭只会在换房或重装时进行更换。同时窗帘行业存在明显的淡旺季，每年的春、秋季属于装修的好季节，与此相对应窗帘的销量也进入旺季；而夏、冬季节为销量淡季。由此衍生出一个矛盾，如果要满足旺季的生产需求，那么在销售淡季必定会有部分生产力处于闲置状态。
对于任何一家企业，资源的利用率都不可能百分之百，其中肯定有各种损耗，若要降低亏损，那么产能一定不会释放过多，自然也无法承接更多的订单。近期，喜临门家居总裁杨刚也谈到，这几年产能波动率非常高，以月度为单位，月产出的峰值和低谷产出可以高达五倍。假如说波动可以控制在两至三倍，整个空余生产线与仓库就可以得到很好的利用，工人也不需要反复大批量招进、走出。
第二点是生产能力限制，每一个产品都有瓶颈工序，所以每个企业都有瓶颈产能，或因于人、设备、场地、物料，或因于供应链等。这种存在，在窗帘行业尤为突出。据兰客厅负责人介绍，正常工作时长下，兰客厅一天可产出700套左右窗帘，如果订单暴增，加班情况下的峰值产能可达到800至900套一天，而这些所耗费的人力将近200至300人。
在窗帘加工环节中，需要人力完成的部分就属于瓶颈工序，其他可机器替代部分相对就是非瓶颈工序。在一条完整生产线中，所有的非瓶颈工序的发挥乃至成品交付时间全部受制于此。但由于生产效率不对等，就无法充分利用非瓶颈工序，造成资源浪费。
有的企业为了不浪费设备产能，认为先进的设备、人员停工就是罪恶，鼓励开足马力生产，来获取所谓的财务批量生产成本优势，这是目前很多企业一个较大的认识误区。倘若不考虑其他因素，以瓶颈产能为限的非瓶颈产能的恣意发挥都是罪恶。过去，在外需或者出口市场的推动下，温州商人生产纽扣、打火机等产品，然后拼命扩大产量，然而现在国内外需求都没有那么大了，就出现了纷纷倒闭现象。
目前，若无法通过技术手段，从源头化解瓶颈工序为非瓶颈工序，那么就需要思考如何通过调控生产计划，从而实现产能最大化。去年5月，如鱼得水重磅推出全新成品模式：成品窗帘试挂，30天不满意可退换。免费上门的成品窗帘试挂政策，看上去极具诱惑，不仅大大降低了消费者的购买顾虑，但也将风险转嫁到企业层面，其背后究竟是怎样的一套逻辑？
众所周知，与一般门店售卖的不同，如鱼得水的成品窗帘是定宽裁高的，每一款窗帘都有固定的标准尺寸，如同衣服一样标有S码、M码、L码。通过标准化的输出，基本可以满足国内大部分的客户需求。如此一来，便可进行大量备货，如鱼得水在2019年开辟溢彩系列，增加生产线，扩大规模，正是提高产能的做法。紧接着，更为关键的是试挂政策的配套输出，当供应量不断增大，面临的首要问题就是销量，而试挂政策完美解决了渠道扩张的问题。
实际上，真正的试挂并不如想像中经常更换，相反，由于完全解决了消费者的后顾之忧，基本上一次试挂就等于成交，并且这种看似风险极大的承诺，也无形中塑造了品牌诚实可信的形象。如鱼得水通过提产能，扩渠道，打出品牌化组合拳的方式，成功走出产能瓶颈的阴霾，但这绝非唯一出路。
上文提到，销量与生产能力的作用影响。由于企业能力有限，根据经验自然很难平衡两者之间的关系。或许，可以利用现有的信息技术，让生产设备与信息化软件结合，实现数字化生产。以西门子成都生产研发基地为例，在仓储环节，西门子采用Teamcenter中的同步数据进行检验，由物流管理系统将物料送入仓库，并进行归位，准确地将原材料放入自动化高位货架。仓库中近3万个物料存放盒，物料的存取均是利用数字定位的模式，通过“堆取料机”进行抓取，取代了传统的叉车搬运。极大节省了材料流通、运输所耗费的人力、时间成本。
甚至可以通过大数据，记录并统计出每一道工序所耗费的时间，以及不同人做同一环节的效率，然后根据效益最大化安排人员位置。在生产的各个环节，我们不仅要努力会改善产能瓶颈，也要会充分利用非产能瓶颈的闲置时间，然后螺旋式改善上升，让窗帘行业真正走向数据化、智能化发展之路。
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