【家具企业整装对策 --重构家具产品经营逻辑】12. 家具企业的经销商体系应该如何变革？
全新开启对家具企业未来发展的新战略思考
全方位探索家具产品在整装产品中的重要作用
在“装修一个家”的基本需求框架中重构家具产品新经营逻辑
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中国整装发展论坛 V
家具企业整装对策
--重构家具产品经营逻辑
2021年3月20日11：30 - 13：30
深圳 深圳国际会展中心2号馆2D09
主办方：
深圳时尚家居设计周
中国整装研究院
指导单位：
中产联整装分会
战略媒体合作：
网易家居
战略合作：
亿邦动力
协办单位：
顾家班尔奇定制
帘盟科技
米仓科技
论坛嘉宾：
华日家居执行总裁 修军
红星美凯龙装修产业集团发展中心总经理 刘巍
全屋优品.科技 CEO 周志胜
领航装饰董事长 葛士阳
名雕董事长助理 黄忠炎
顾家集团班尔奇副总裁 俞丽萍
华美乐副总裁 程永
帘盟副总裁 齐洪涛
世贸美凯龙供应链助理总经理 张乾
靓家居产品事业部总经理 陈乐
乐豪斯研发设计总监 张国庆
中国整装研究院院长 唐人
参加论坛将有机会获得唐人老师《整装经营战略》一书。
12. 家具企业的经销商体系应该如何变革？
家具企业目前面临的直接危险，表面上看还是其经销商体系正在承受的流量不断下降，以及由此而引发的销售量也不断下降的严峻现实。可能除极少数家装材料（含家具）品牌专卖店外，绝大多数的家具经销商都面临这样的危机。
问题是：这样的危机是怎么来的？我们应该如何改变？
我给家装材料企业在经销商体系变革上开的药方是：拥抱家装公司渠道和实施多品类集成经营。
拥抱家装公司渠道，就是开拓家装公司，把企业的家具产品方到家装公司的展厅中或样板间里进行销售。简单地说，就是让家装公司作为自己的新型经销商。
这里我们需要看到，目前虽然很多家装公司都称自己是整装运营，但实际上就目前整装发展来说，还只是处于初级阶段，整装产品还非常不成熟。一些家装公司的整装运营，实际还处在传统全包服务与整装之间。
是整装还是全包，应该能够从家具产品所摆放的位置就能够看出：如果是在样家装公司展厅的板间中，那就更加贴近整装。如果是在家装公司展厅中单独陈列，则其模式更加贴近传统全包服务模式。
然而，家具企业开拓家装公司渠道，不仅仅只是将自己的家具产品放到家装公司的展厅或样板间中那么简单，而是需要整个家具生产经营业务流程的改变。有关这一点，我在上一篇文章中有较为详细的分析。
本篇文章我来谈一谈家具企业如何改变经销商经营困境的问题。
我们传统家具经营，基本上都采用品牌专卖的方式，家具专卖店只经销家具企业自己生产的家具产品。在严重缺乏流量的条件下，改变家具专卖店经营状态的一个有效方法，就是增加客单价。事实上，一旦我们增加了客单价，我们也就降低了营销获客成本在营收中的占比。而这一降低却又意味着我们能够在不改变既定营销成本占比的前提下，增加对营销的投入，从而获得更多的流量。
所以，家具专卖店增加客单价就成了关键。但问题是：怎么增加客单价？
一个简单有效的方法，就是增加专卖店经营的产品品类。换句话说，就是形成“家具+其他品类产品”的多品类集成经营。
多品类集成经营的关键是集成。在我有关多品类集成的思想提出后，也有人提出家装材料的多品类集合经营，也就是将其他家装材料产品放在专卖店中销售。多品类集成与多品类结合相同的是多品类，差异在于集成是装修空间的协调搭配，而集合则仅仅是家装材料在专卖店的陈列销售。两者不同同日而语。
而家具专卖店进行多品类集成经营，则需要我们打破传统家具品牌专卖的经营模式。
我在2020年初提出了“生产经营二分法”的新战略思想，这一思想战略，将在今后的几年里引导众多家装材料企业对其经销商体系进行改造，从而短期来看将帮助企业的经销商摆脱当前经营困境；而从长远来看，则促使家装材料企业进化到未来的企业物种。
我在2018年提出的《泛家装行业发展十大趋势》中指出，未来行业的运营结构将形成“单品类生产 + 多品类集成经营 + 第三方施工交付平台”的社会化分工。而当前的行业传统运营结构则是“单品类生产 + 单品类经营 + 家装公司施工交付”。我们已经分析了传统家装运营模式所存在的问题。而事实上，当前整装运营的崛起，就在朝着“单品类生产 + 多品类集成经营”的方向进化，未来还将出现家装施工交付组织创新。
这里我只谈家装材料（含家具）企业经销体系如何进化的问题。
“生产经营二分法”的主要内容，就是将当前家具企业生产经营一把抓，转变成生产与经营的分离，形成生产的只管生产，而经营的也只管经营的态势。
“生产的只管生产，经营的也只管经营”，也是对生产单位与经营单位的严格限制。否则很快生产单位又会发展出自己的经营功能，而经营单位也会发展出自己的生产功能。这样一来，“生产经营二分法”就无效了。
生产的只管生产，经营的只管经营。生产与经营的分离可以采取逐渐减少的路径，比如说分5年实现彻底剥离。
原来生产经营服务一条龙，业务链条非常长。只要哪个环节比较薄弱，那企业的整个经营都会受到严重影响。现在生产与经营分离，生产强而经营弱，则企业进化为未来的单品类生产企业；生产弱而经营强，则企业可能进化为未来的多品类集成经营企业；如果两者都强，那企业未来在生产与经营两头都有份。（但注意这时是两个完全相互剥离的相互独立企业）。
或许有人会问：如果两者都比较弱呢？答案是：那就被淘汰了。
生产的只管生产，而且是专注单品类生产。从而企业在产品开发与创新，在生产效率与生产质量等方面都会有显著的提升。
经营的只管经营，则将从单品类经营发展到多品类集成经营。分析从单品类经营发展到多品类集成经营的过程是非常有趣的。我得到的一个重要结论是：只要我们放开对品牌专卖店的限制，经营就很可能从单品类经营发展成为多品类集成经营。
试想品牌专卖的限制没有了，经营单位负责人首先想做的是什么？应该是增加经营品类。什么品类？应该是与原来经营产品相关联的品类产品。什么才是关联产品？围绕消费者“装修一个家”的基本需求所需要的关联产品。怎样关联？在专卖店中通过空间成列相关联的产品。
“通过空间成列相关联的产品”很重要。假设我们是卖家具的，此时新增加卫浴或厨房空间的家装材料产品就不合适，而增加照明、窗帘等产品就非常合适，消费者在购买家具产品时也更愿意为这些新品类产品一起买单。
这就是围绕“装修一个家”的基本需求所做的多品类集成。更具体地说，是围绕“装修一个家”的基本需求所做的装修空间的多品类集成，或许仅仅是局部集成。
这也是企业经营从单品类经营向多品类集成经营发展的基本逻辑。
请继续关注《家具企业整装对策》的下一篇思考，主题是“家具企业是否应该自己来做整装？”
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12. 家具企业的经销商体系应该如何变革？
家具企业目前面临的直接危险，表面上看还是其经销商体系正在承受的流量不断下降，以及由此而引发的销售量也不断下降的严峻现实。可能除极少数家装材料（含家具）品牌专卖店外，绝大多数的家具经销商都面临这样的危机。
问题是：这样的危机是怎么来的？我们应该如何改变？
我给家装材料企业在经销商体系变革上开的药方是：拥抱家装公司渠道和实施多品类集成经营。
拥抱家装公司渠道，就是开拓家装公司，把企业的家具产品方到家装公司的展厅中或样板间里进行销售。简单地说，就是让家装公司作为自己的新型经销商。
这里我们需要看到，目前虽然很多家装公司都称自己是整装运营，但实际上就目前整装发展来说，还只是处于初级阶段，整装产品还非常不成熟。一些家装公司的整装运营，实际还处在传统全包服务与整装之间。
是整装还是全包，应该能够从家具产品所摆放的位置就能够看出：如果是在样家装公司展厅的板间中，那就更加贴近整装。如果是在家装公司展厅中单独陈列，则其模式更加贴近传统全包服务模式。
然而，家具企业开拓家装公司渠道，不仅仅只是将自己的家具产品放到家装公司的展厅或样板间中那么简单，而是需要整个家具生产经营业务流程的改变。有关这一点，我在上一篇文章中有较为详细的分析。
本篇文章我来谈一谈家具企业如何改变经销商经营困境的问题。
我们传统家具经营，基本上都采用品牌专卖的方式，家具专卖店只经销家具企业自己生产的家具产品。在严重缺乏流量的条件下，改变家具专卖店经营状态的一个有效方法，就是增加客单价。事实上，一旦我们增加了客单价，我们也就降低了营销获客成本在营收中的占比。而这一降低却又意味着我们能够在不改变既定营销成本占比的前提下，增加对营销的投入，从而获得更多的流量。
所以，家具专卖店增加客单价就成了关键。但问题是：怎么增加客单价？
一个简单有效的方法，就是增加专卖店经营的产品品类。换句话说，就是形成“家具+其他品类产品”的多品类集成经营。
多品类集成经营的关键是集成。在我有关多品类集成的思想提出后，也有人提出家装材料的多品类集合经营，也就是将其他家装材料产品放在专卖店中销售。多品类集成与多品类结合相同的是多品类，差异在于集成是装修空间的协调搭配，而集合则仅仅是家装材料在专卖店的陈列销售。两者不同同日而语。
而家具专卖店进行多品类集成经营，则需要我们打破传统家具品牌专卖的经营模式。
我在2020年初提出了“生产经营二分法”的新战略思想，这一思想战略，将在今后的几年里引导众多家装材料企业对其经销商体系进行改造，从而短期来看将帮助企业的经销商摆脱当前经营困境；而从长远来看，则促使家装材料企业进化到未来的企业物种。
我在2018年提出的《泛家装行业发展十大趋势》中指出，未来行业的运营结构将形成“单品类生产 + 多品类集成经营 + 第三方施工交付平台”的社会化分工。而当前的行业传统运营结构则是“单品类生产 + 单品类经营 + 家装公司施工交付”。我们已经分析了传统家装运营模式所存在的问题。而事实上，当前整装运营的崛起，就在朝着“单品类生产 + 多品类集成经营”的方向进化，未来还将出现家装施工交付组织创新。
这里我只谈家装材料（含家具）企业经销体系如何进化的问题。
“生产经营二分法”的主要内容，就是将当前家具企业生产经营一把抓，转变成生产与经营的分离，形成生产的只管生产，而经营的也只管经营的态势。
“生产的只管生产，经营的也只管经营”，也是对生产单位与经营单位的严格限制。否则很快生产单位又会发展出自己的经营功能，而经营单位也会发展出自己的生产功能。这样一来，“生产经营二分法”就无效了。
生产的只管生产，经营的只管经营。生产与经营的分离可以采取逐渐减少的路径，比如说分5年实现彻底剥离。
原来生产经营服务一条龙，业务链条非常长。只要哪个环节比较薄弱，那企业的整个经营都会受到严重影响。现在生产与经营分离，生产强而经营弱，则企业进化为未来的单品类生产企业；生产弱而经营强，则企业可能进化为未来的多品类集成经营企业；如果两者都强，那企业未来在生产与经营两头都有份。（但注意这时是两个完全相互剥离的相互独立企业）。
或许有人会问：如果两者都比较弱呢？答案是：那就被淘汰了。
生产的只管生产，而且是专注单品类生产。从而企业在产品开发与创新，在生产效率与生产质量等方面都会有显著的提升。
经营的只管经营，则将从单品类经营发展到多品类集成经营。分析从单品类经营发展到多品类集成经营的过程是非常有趣的。我得到的一个重要结论是：只要我们放开对品牌专卖店的限制，经营就很可能从单品类经营发展成为多品类集成经营。
试想品牌专卖的限制没有了，经营单位负责人首先想做的是什么？应该是增加经营品类。什么品类？应该是与原来经营产品相关联的品类产品。什么才是关联产品？围绕消费者“装修一个家”的基本需求所需要的关联产品。怎样关联？在专卖店中通过空间成列相关联的产品。
“通过空间成列相关联的产品”很重要。假设我们是卖家具的，此时新增加卫浴或厨房空间的家装材料产品就不合适，而增加照明、窗帘等产品就非常合适，消费者在购买家具产品时也更愿意为这些新品类产品一起买单。
这就是围绕“装修一个家”的基本需求所做的多品类集成。更具体地说，是围绕“装修一个家”的基本需求所做的装修空间的多品类集成，或许仅仅是局部集成。
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