2022家装深度观察NO.26：家装头部集中化的解法 整装or零售
文：许春阳、远咨询程守真
3月1日，住范儿超级家居MALL正式启动，2万平的大店矗立在北京南三环的新业广场上。「家装下午茶」应邀参加了发布会，并第一时间体验了这个新型大店场景。我们如何定义这个新业态呢？家居卖场、整装、新零售？我们所看到的一切，都反映了住范儿的思考，以及对家装家居产业的理解。
资本看好消费者品牌
启程资本创始合伙人常斌也是住范儿的主要投资人，演讲时提到了“早期京东团队100多人1亿多营收”的投资故事，现在长成了“每年1万多亿GMV”的超级巨无霸，另外提到了耳熟能详的家得宝（2021年全年销售额约1511.57亿美元，同比增长14.4%）。
两个故事听起来都是激动人心的，也符合逻辑。资本看大，资本关心未来，而实现的过程是创始人和团队的事情。
更大的家装组织
家装公司这二三十年发展，始终属于EPC商业模型，高效率的基点是高人效，比如每人每年平均贡献200万的营收，高度依赖优质人力资源，高度依赖组织能力。
如何组织几万人、甚至几十万人一起协同工作？这个课题在家装行业尚未突破。
贝壳和链家现在有多少经纪人？几十万经纪人的组织模型似乎已经跑通了。大胆猜想，未来会不会出现5万人团队的家装寡头，200万的人效，1000亿的产值？如果有，不会是现在装企的组织形态，一定是创新的组织架构。
资本单独改变不了现状
资本为何对零售特别感兴趣呢，因为零售模型在国外有成熟模型，问题来了，在中国为何水土不服？百安居走零售模型，后来发展出了中国特色，设立了装潢设计中心，最近又在做新模式的探索。
2006年底到2007年，经过许久的酝酿，全球最大的家居建材连锁超市HomeDepot（家得宝）终于如愿以偿进入了中国市场，然而情况并没有如当初进入中国市场时那样乐观，经过6年的扩张和布局，这家称霸北美市场的家居零售巨头，在2012年9月13日宣布全面退出中国市场，上演了一场令人瞠目的“败走麦城”。
值得一提的是，时隔近十年，住范儿超级家居MALL就长在了家得宝中国原址上，战略意图十分清晰，要做消费者品牌，要走零售赛道。
中国家装家居的产业环境有其独特性，企业物种和商业土壤是相互依存和相互影响的。「家装下午茶」发现，资本要素对于改变家装行业的作用，还不是关键要素。
假如资本足够大，就可以改造家装行业，做出家得宝那样的集中度，那么2012年家得宝就不用退出中国市场了。显然，从战略角度上，家得宝的决策层认为十年前的时机尚未成熟。
另外，资本市场上有着充沛的资本，腾讯、阿里、京东等巨头资本也极其丰富，为何无法快速实现打造市场寡头的战略意图？由此，得到一个认知，在当前市场环境中，只是很有钱，是完成不了市场集中度的，资本仅是要素之一。
未来需要新模式和新体系
家居大零售模型的效率，的确会高于单品类垂直经销模型，加价率会下降，消费者得利。
庞大的产业生态，如何转身呢？需要多大的能量，才能重塑家居家装的产业生态？遍布全国的租赁式家居卖场，他们怎么转身？主动革自己的命吗？各品类的经销商如何转身？品牌商习惯了经销体系，如何转身？
「家装下午茶」认为，只有出现一种新模式和新体系，效率远远高于现有的模式和体系，才能改变旧世界。也就是说，假如你经营管理的成本结构和我差不多，你凭什么赢我？竞争起来，就是消耗战，不是歼灭战。
这里不得不提到宜家，宜家的装修风格好抄袭，宜家的灵魂难抄袭。宜家的场景可以复制，宜家的体验也可以模仿，但宜家如此丰富的产品怎么复制呢？
听说宜家的餐厅生意火爆，2020年中国餐饮营收超15亿元，占比10%左右。什么是真正的客户思维？什么叫以客户为中心？打造消费者喜欢的餐饮体验，也是零售场景重要的组成部分。
这样看家装公司的服务体验触点，做得好的公司，接待场景里做了一个儿童区，摆了一些儿童玩具。观念上的差距其实还是很明显的。
零售逻辑如果采购流量花了10个点以上的营销费用，那怎么证明自己是消费者品牌？品牌的红利在哪里？品牌的溢价又在哪里？消费者主动想起这个品牌，有需求时主动去进入这个品牌的场景，流量成本才会大幅度降低。这是我们期待的状态。
住范儿踏出超级家居MALL这一步，是对家装家居产业有益的探索，我们需要在提升用户体验、提高效率和降低成本上找到新的平衡点，找到可复制的模式，这是一条难而正确的路。
文章来源：公众号「 家装下午茶许春阳 」
文：许春阳、远咨询程守真
3月1日，住范儿超级家居MALL正式启动，2万平的大店矗立在北京南三环的新业广场上。「家装下午茶」应邀参加了发布会，并第一时间体验了这个新型大店场景。我们如何定义这个新业态呢？家居卖场、整装、新零售？我们所看到的一切，都反映了住范儿的思考，以及对家装家居产业的理解。
资本看好消费者品牌
启程资本创始合伙人常斌也是住范儿的主要投资人，演讲时提到了“早期京东团队100多人1亿多营收”的投资故事，现在长成了“每年1万多亿GMV”的超级巨无霸，另外提到了耳熟能详的家得宝（2021年全年销售额约1511.57亿美元，同比增长14.4%）。
两个故事听起来都是激动人心的，也符合逻辑。资本看大，资本关心未来，而实现的过程是创始人和团队的事情。
更大的家装组织
家装公司这二三十年发展，始终属于EPC商业模型，高效率的基点是高人效，比如每人每年平均贡献200万的营收，高度依赖优质人力资源，高度依赖组织能力。
如何组织几万人、甚至几十万人一起协同工作？这个课题在家装行业尚未突破。
贝壳和链家现在有多少经纪人？几十万经纪人的组织模型似乎已经跑通了。大胆猜想，未来会不会出现5万人团队的家装寡头，200万的人效，1000亿的产值？如果有，不会是现在装企的组织形态，一定是创新的组织架构。
资本单独改变不了现状
资本为何对零售特别感兴趣呢，因为零售模型在国外有成熟模型，问题来了，在中国为何水土不服？百安居走零售模型，后来发展出了中国特色，设立了装潢设计中心，最近又在做新模式的探索。
2006年底到2007年，经过许久的酝酿，全球最大的家居建材连锁超市HomeDepot（家得宝）终于如愿以偿进入了中国市场，然而情况并没有如当初进入中国市场时那样乐观，经过6年的扩张和布局，这家称霸北美市场的家居零售巨头，在2012年9月13日宣布全面退出中国市场，上演了一场令人瞠目的“败走麦城”。
值得一提的是，时隔近十年，住范儿超级家居MALL就长在了家得宝中国原址上，战略意图十分清晰，要做消费者品牌，要走零售赛道。
中国家装家居的产业环境有其独特性，企业物种和商业土壤是相互依存和相互影响的。「家装下午茶」发现，资本要素对于改变家装行业的作用，还不是关键要素。
假如资本足够大，就可以改造家装行业，做出家得宝那样的集中度，那么2012年家得宝就不用退出中国市场了。显然，从战略角度上，家得宝的决策层认为十年前的时机尚未成熟。
另外，资本市场上有着充沛的资本，腾讯、阿里、京东等巨头资本也极其丰富，为何无法快速实现打造市场寡头的战略意图？由此，得到一个认知，在当前市场环境中，只是很有钱，是完成不了市场集中度的，资本仅是要素之一。
未来需要新模式和新体系
家居大零售模型的效率，的确会高于单品类垂直经销模型，加价率会下降，消费者得利。
庞大的产业生态，如何转身呢？需要多大的能量，才能重塑家居家装的产业生态？遍布全国的租赁式家居卖场，他们怎么转身？主动革自己的命吗？各品类的经销商如何转身？品牌商习惯了经销体系，如何转身？
「家装下午茶」认为，只有出现一种新模式和新体系，效率远远高于现有的模式和体系，才能改变旧世界。也就是说，假如你经营管理的成本结构和我差不多，你凭什么赢我？竞争起来，就是消耗战，不是歼灭战。
这里不得不提到宜家，宜家的装修风格好抄袭，宜家的灵魂难抄袭。宜家的场景可以复制，宜家的体验也可以模仿，但宜家如此丰富的产品怎么复制呢？
听说宜家的餐厅生意火爆，2020年中国餐饮营收超15亿元，占比10%左右。什么是真正的客户思维？什么叫以客户为中心？打造消费者喜欢的餐饮体验，也是零售场景重要的组成部分。
这样看家装公司的服务体验触点，做得好的公司，接待场景里做了一个儿童区，摆了一些儿童玩具。观念上的差距其实还是很明显的。
零售逻辑如果采购流量花了10个点以上的营销费用，那怎么证明自己是消费者品牌？品牌的红利在哪里？品牌的溢价又在哪里？消费者主动想起这个品牌，有需求时主动去进入这个品牌的场景，流量成本才会大幅度降低。这是我们期待的状态。
住范儿踏出超级家居MALL这一步，是对家装家居产业有益的探索，我们需要在提升用户体验、提高效率和降低成本上找到新的平衡点，找到可复制的模式，这是一条难而正确的路。
文章来源：公众号「 家装下午茶许春阳 」
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